Apoyo Educativo

Administración Financiera

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

¿Qué hacen o que son las finanzas?

Tratan de la buena asignación de los recursos financieros en el tiempo y en el espacio. Las finanzas tratan de la incertidumbre, de los recursos financieros y de toma de decisiones.

¿Cómo me allego de recursos, de dónde los obtengo?

¿En qué aplico los recursos para lograr la asignación optima?

¿La asignación hoy es la misma que mañana?

¿Si tengo un peso hoy, cuánto debo tener mañana para estar igual o mejor por no consumirlo hoy?

Qué pasa si no se logra el resultado esperado bajo el cual definí la asignación?

Las finanzas son el arte y/o la ciencia numérica que facilitan la toma de decisiones respecto al uso de los recursos financieros a nivel personal, corporativo o gubernamental ante una realidad de recursos escasos, objetivos infinitos e incertidumbre futura.

El estudio de las finanzas ayuda a tener claro: el valor del dinero, la relación riesgo-rendimiento asociado con cualquier decisión, y las posibilidades de arbitraje.

¿Cómo se dividen las áreas de estudio?

Los mercados e instituciones financieras: Su objetivo es entender mecanismos tradicionales e innovadores que faciliten la transferencia de recursos entre agentes superavitarios y deficitarios.

Inversiones: Enfocada al análisis de la asignación de recursos en distintas carteras de inversión para poder mejorar el rendimiento y disminuir el riesgo.

Finanzas corporativas: Su objetivo es entender las decisiones de inversión, las decisiones de financiamiento y todas aquellas acciones que puedan tener un impacto financiero. La finanzas corporativas son muy importantes para el administrador ya que no se puede manejar una empresa sin entender el valor del dinero y el riesgo existente de las decisiones de inversión.

Finanzas corporativas:

Son las encargadas de estudiar todas aquellas acciones tomadas en la empresa que pueden tener un impacto financiero. Se refiere al estudio de las decisiones de inversión, a las decisiones de financiamiento y a la política de dividendos de la empresa.

Decisiones de financiamiento:

Ante la necesidad de recursos, la empresa debe recurrir a los mercados financieros para financiar sus proyectos.

Las finanzas corporativas ayudan no sólo decidir cuál es el momento adecuado de endeudarse, también buscan determinar qué tipo de financiamiento es mejor para la empresa.

La estructura de capital requiere de un análisis de los beneficios y costos de cada una de las fuentes de financiamiento y del giro al que pertenece la empresa

Decisiones de las políticas de dividendos:

Los dividendos son el efectivo generado por una empresa y que es repartido a sus dueños o accionistas.

El pago de los dividendos es aparentemente un atractivo para los accionistas aunque puede generar que las posibilidades de crecimiento futuras de la empresa se vean afectadas en forma negativa.

La empresa y la función de administrador financiero:

La empresa donde trabaja el administrador financiero es la coordinación adecuada de recursos económicos, financieros y humanos con un fin especifico, este fin equivale a incrementar el bienestar de los individuos al satisfacer sus necesidades con bienes y servicios, y así generar riqueza para los dueños, a través de una buena dirección.

La teoría financiera considera como objetivo el maximizar el valor a través de 3 actividades:

Seleccionar proyectos de inversión cuyo costo de financiamiento sea menor que los ingresos que genere.

Seleccionar fuentes de financiamiento atractivas y mantener una estructura de capital acorde con las características de la empresa.

Repartir dividendos únicamente cuando se ha agotado todas las posibilidades de inversión rentables para la firma.

Sistema financiero:

Se define como un conjunto de instituciones que captan, administran, norman, regulan y dirigen tanto el ahorro como la inversión en el contexto político-económico que brinda un país.

Constituye el gran mercado donde confluyen oferentes y demandantes de recursos monetarios, esto permite la asignación eficiente de estos recursos para incrementar el bienestar social

El sistema financiero está integrado por los mercados financieros, los instrumentos financieros y las instituciones financieras.

La existencia del mismo facilita la transferencia de recursos entre agentes superavitarios (Ahorradores) y deficitarios (Empresas), incrementando el nivel de bienestar de la economía en su conjunto.

El papel de los reguladores es controlar los problemas de daño moral derivados de la asimetría de información, esta se genera por la diferente información que manejan los distintos participantes que realizan transacciones económicas.

Los principales agentes reguladores en México:

Secretaria de Hacienda y Crédito Público: Establece las normas generales de la política financiera, criterios normativos y de control de las instituciones del sistema financiero.

Banco de México: Regula la política monetaria de un país, tiene capacidad de influir y regular la política de tasas de interés.

Comisión Nacional Bancaria y de Valores: Promueve, regula y vigila el mercado bancario y de valores.

Comisión Nacional de Seguros y Finanzas: Promueve, regula y vigila el desempeño de las compañías aseguradoras y afianzadoras.

Los Organismos de Apoyo facilitan las transacciones que se realizan en los mercados financieros. Algunos de éstos son:

Bolsa Mexicana de Valores: Proporcionan los servicios necesarios que facilitan el intercambio de valores.

Instituto de Depósito de Valores: Funciona como custodio de los valores negociados en la BMV, realiza y contribuye con la administración, compensación y liquidación de valores.

Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles: Representa el gremio bursátil y promueve la eficiencia del mercado.

Calificadora de Valores: Estudia la situación financiera de las empresas con el fin de evaluar y dictaminar su solvencia.

Mercados financieros:

Para que se pueda realizar el intercambio de los instrumentos financieros es necesaria la existencia de un mercado financiero. Este es el centro al cual recurren agentes superavitarios y deficitarios para intercambiar los activos financieros.

Actualmente el sistema financiero de México se encuentra en un proceso de transición con el fin de lograr una mayor eficiencia operativa y administrativa.

Función de los mercados financieros:

Determinan el precio de los títulos financieros: Cuando existen diferentes participantes la oferta y la demanda por el título determinan el precio del mismo.

Proporcionan liquidez a los mercados: La liquidez de un instrumento financiero es la facilidad con la que éste puede ser vendido a un precio acorde con su valor.

Reducen los costos de búsqueda y de información: Están en función de la investigación necesaria que se deba realizar para investigar las características del emisor o de la contraparte.

Todos estos mercados están sujetos a clasificaciones:

Según su liquidación.

Según su plazo.

Según su colocación

Instituciones financieras:

Son las encargadas de crear, innovar e intercambiar los instrumentos financieros.

Algunas instituciones financieras son:

Banco Comercial: Emite cuentas de cheques y otros a cambio de dinero, se le considera el eje de la intermediación financiera al ser de los administradores del ahorro del gran público.

Casa de Bolsa: Son intermediadores entre las empresas emisoras de valores y los inversionistas.

Uniones de Crédito: Son asociaciones corporativas integradas por socios pertenecientes al mismo rango industrial.

Compañía de Seguros: Emiten valores indirectos o contingentes.

Fondos de pensiones: Son los encargados de administrar los recursos aportados por los trabajadores para su jubilación.

Instrumentos financieros:

Son títulos o documentos que representan una obligación o derecho legal sobre algún beneficio futuro. Estos se pueden dividir en 2 grupos: instrumentos de deuda y acciones.

En los instrumentos de deuda se tiene deuda a corto plazo y la deuda a largo plazo.

En las acciones concretamente se ubican las acciones comunes.

DEUDA

ACCIONES

Plazo limitado

No dueños de la empresa

Acreedores no tienen derecho a voto

Promete pago e intereses y principal

Puede llevar a bancarrota

1. Plazo ilimitado

2. Dueños de la empresa

3. Tienen derecho de voto

4. Generan rendimientos no predefinidos a través de ganancia en capital y pago de dividendos.

Los instrumentos financieros son el mecanismo mediante el cual los agentes deficitarios obtienen recursos líquidos (dinero) y los agentes superavitarios ahorran a cambio de un interés. Son un mecanismo eficiente de transferencia de riesgo.

Los instrumentos financieros pueden ser clasificados de forma equivalente en función de su obligatoriedad en:

Instrumentos de renta fija o de deuda.

Instrumentos de renta variable.

Instrumentos derivados.

Principales instrumentos financieros del país:

Gobierno Federal,

Empresas Privadas,

Bonos.

La importancia de los instrumentos financieros radica en las siguientes funciones:

Transfieren fondos de aquellos que quieren ahorrar hacia aquellos que requieren recursos para invertir en activos contribuyendo con esto al crecimiento económico.

Redistribuyen el riesgo entre aquellos que buscan reducirlo y aquellos dispuestos a tomarlo.

Administración Estratégica

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

UNA NECESIDAD ACTUAL

SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque de la formulación de las políticas

Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan.

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.

Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.

3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.

4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.

2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro.

Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)

Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulación de la estrategia

3. La implantación de la estrategia

4.Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica.

REFLEXIONES SOBRE PLANEACION

Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de planeación, es esencial enfrentarse a este problema de manera lógica y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde por la variedad y el número de factores implicados.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Desde tiempos remotos, el hombre ha manifestado preocupación en conocer por anticipado aquello a que deberá enfrentarse en el tiempo por venir. Como de esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado.

Desafortunadamente, los oficios de adivinos y pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en más de una ocasión, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusión de vaticinios incumplidos.

Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo.

PLANEACION DE LA EMPRESA

La planeación de la empresa apareció primero en norteamérica a finales de la década de los 50. Extendiéndose esta práctica a otros países: Gran Bretaña, Francia y Alemania.

El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas:

1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".

2. En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas trasformaciones.

3. En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema).

4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.

Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se reúnen en un concepto aparece un nuevo y poderoso método, la "administración estratégica".

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisión ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

Una ampliación de su mercado potencial.

Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.

Steiner define planeación estrategia como: “el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

Definición de administración estratégica

Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

Estrategias y políticas

Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.

Las "políticas" son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites. Por lo general, las políticas no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones.

La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etcétera) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.

Principales tipos de estrategias

En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes:

Bienes o servicios nuevos o modificados

Mercadotecnia

Crecimiento

Finanzas

Estructura organizacional

Personal

Relaciones públicas.

Para elaborar una estrategia para cualquier área, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por ejemplo, en el área de bienes o servicios, las preguntas clave pueden ser:

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Qué necesitan nuestros clientes?

¿Qué cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qué precio?

¿Deseamos desarrollar nuestros propios bienes?

¿Qué ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes?

¿Cómo debemos responder a la competencia actual y futura?

¿Qué utilidades podemos esperar?

¿Qué forma básica deberá tener nuestra estrategia?

NECESIDAD DE APLICAR LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas) pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:

1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.

2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.

3. Hace falta una dinámica dirección.

Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son las que la administración estratégica está destinada a resolver, las pequeñas y medianas empresas, sobre todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administración estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más.

Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?

Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:

¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?

¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?

¿Por qué se ha ubicado ahí?

¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?

¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?

¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:

Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financiera de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente.

La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratégica.

Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que sirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma estrategia.

Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta.

Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.

El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés:

1º. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocio.

2º. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

3º. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a implantar un control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control presupuestario de la misma.

4º. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.

Supone mayores beneficios y menores riesgos.

Planeación estratégica ( a largo plazo)

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los mas altos niveles jerárquicos de dirección.

Establece un marco de referencia general para toda organización.

Se maneja información fundamental externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relación con los otros tipos de planeación.

Normalmente cubre amplios periodos.

No define lineamientos detallados.

Su parámetro principal es la eficiencia.

La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo.

Se puede destacar dentro del establecimiento de planes, tres estilos de estrategias que para su mejor comprensión, se analizaran en forma aislada, aunque en la practica se pueden encontrar entrelazadas. Estos puntos de vista los denomina Russel L. Ackoff como planeación satisfaciente, óptima y adaptiva.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

- Análisis de la Situación:

-Análisis del Entorno
- Análisis Interno
- Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir?

- Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

  - Comprender el Mercado
  - Comprender la Competencia Negocio
  - Diseñar las Estrategias apropiadas

Errores en la Planificación

A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:

- Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
- La omisión de Objetivos mensurables.
- Negligencia en el análisis del mercado.
- No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
- El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

Cómo evitar errores en la Planificación Estratégica

Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos:

a)El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan

b)La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos

puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más

facilidad.

c)Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.

d)Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable.

e)Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en área como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/ utilidad de las acciones.

Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.

NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de planeación estratégica que se presenta en la siguiente figura (figura 1.1) es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estratégica se proporcionara una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razón es el titulo de planeación estratégica aplicada. Así mismo, difiere se los demás en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales( auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases ( búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en óvalos en vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos por que se considera que presentan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante.

En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección ( representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios.

Lo que no es la planeación estratégica

Al definir la planeación estratégica y la razón por la cual se debe realizar, es necesario señalar que no es planeación estratégica. En primer lugar, y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayoría de los expertos en ese campo están de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementan en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el pasado el simple pronostico se vera muy reducido en el futuro.

La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nunca constituyen su esencia.

La planeación estratégica no solo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro.

Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones.

MODELO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

CONCLUSIÓN

Planear es, una de las actividades características en el medio organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación, no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber "dónde estamos". Por ello es que las técnicas de planeación, que otrora tuvieran un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos.

Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias públicas, así como empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología cuya sofisticación ha crecido. No obstante, la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, por medio del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho. De ahí el carácter estratégico de la planeación: no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiarlo.

Sin embargo, sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de escenarios y que la planeación estratégica está limitada sólo al nuevo planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van mucho más allá; el objetivo no es sólo planear, sino realizar en forma sistemática un amplio número de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es fundamental tener claridad de cuál es la misión y los objetivos que se persiguen, para que la repetición del ciclo de la planeación nos acerque paulatinamente al propósito deseado. Esto es el diseño e implantación de una estrategia.

Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino un enunciado de intenciones.

Por cada objetivo fijado deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear.

Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la dirección estratégica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrán que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organización.

El conocimiento de la misión, los objetivos y la estrategia de una organización por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve también como elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización.

Concluyendo, la administración estratégica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.

Administración

ADMINISTRACIÓN. CIENCIA, TÉCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Comodisciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).

La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.

Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.

La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.

Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.

La administración es ciencia y técnica.

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.

La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).

La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CIENTIFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armonía

3.-Cooperación

4.-Rendimiento Máximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.

2.-División del Trabajo y Especialización.Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.

3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.

6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.

7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.

-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los incentivos salariales.

TEORIA CLASICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.

En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso Administrativo.

2.-Funciones básicas de la empresa:

-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

Jerárquico

F. básicas

4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.

5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.

6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organización el Línea- Staff:

La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Dirección

-Centralización

-Jerarquía ó cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administración:

-División de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.

-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralización. El más alto toma las decisiones

-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL

1.-Planeación

2.-Organización

3.-Dirección

4.-Coordinación

5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y Y

Douglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El administrador profesional.

Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.

La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.

La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.

La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la dirección “ democrática “ no suelen ser mas que “ vino viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaños con “ nuevos enfoques “ sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teoría X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).

Supuestos.

• A las personas no les gusta trabajar.
• La gente trabaja sólo por dinero.
• La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Políticas.

• Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
• Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
• Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

• Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.

Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista.

Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.

Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará sí es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.

4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños sectores de la población.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas que estáticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.

No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.